【国投要闻】精准分类 分级赋能 激活国企高质量发展新动能

为深入贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述精神，扎实推进国企改革向纵深发展，市国投集团立足战略全局与发展实际，以“分类精准化、分级科学化、管控差异化”为核心，构建全链条分类分级管理体系。通过差异化管控激发企业内生动力、提升资本运营效率，持续破解集团所属企业功能多元、发展阶段各异带来的资源配置不均、管控标准单一、激励约束不足等难题，不仅探索出一条国企高质量发展新路径，更为集团战略实施、干部管理、投资决策及产业整合提供坚实支撑。

锚定痛点破局

找准分类分级管理“发力点”

作为区域国有资本运营核心载体，集团出资企业覆盖商业竞争、特定功能、公益服务等多个领域，既有初创期新兴产业企业，也有成熟期骨干企业，在经营目标、发展需求和风险特征上差异显著。传统管理模式下，资源配置不均、管控标准单一、激励约束不足等问题日益凸显，制约了集团高质量发展。集团积极响应国家及自治区国资委分类管理政策要求，立足战略全局，将分类分级管理作为优化治理结构、激发企业活力、提升资本运营效率的关键举措，精准对接企业发展需求，实现“一类一策、一级一措”，为集团战略实施、干部管理、投资决策及产业整合夯实基础。

精准施策发力

筑牢分类分级管理“支撑点”

一方面，创新采用“功能定位+发展阶段”双维度组合分类模式，按主营业务与核心功能将企业划分为商业竞争类（以国有资产保值增值为核心）、特定功能类（服务国家区域战略、兼顾效益）、公益类（保障民生、最大化社会效益）三类；按经营实际，界定初创期、发展期、成熟期三个阶段，通过主营业务占比、经营数据等量化指标，确保分类结果客观准确，为差异化管理找准依据。另一方面，构建“定量为主、定性为辅、对标行业、动态适配”的分级指标体系，涵盖价值创造、规模体量、经营难度、发展潜力、特殊因素五大核心维度，设置效益类、规模类、经营难度类等五类指标。根据企业类型与发展阶段差异化配置指标权重，对标国务院国资委绩效评价标准值，确保分级结果科学公正。

动态管控优配置

释放资源效能“最大值”

建立分级划档机制，二级、三级企业横向比较，过渡期设A、B、C三档，后续优化为四档，对战略性新兴产业企业给予提级支持。实行“年度常规调整+重大事项触发调整”动态管理，并将分级结果深度应用于职位职级、薪酬绩效、资源配置、管控权限四大领域，实现“优质者多得、奋进者受益”。

闭环管理保落实

确保制度执行“落地生根”

构建“党委领导、分级负责、协同联动、监督问责”闭环体系，明确党委会政治引领、董事会战略决策、牵头部门统筹协调、协同部门分工落实、出资企业主体责任的职责链条。强化审计监督与纪检问责，严查违规行为，同时，通过全员培训、专题解读等方式全面宣贯，明晰“评级—权益—责任”对应关系，引导企业主动参与、积极配合。

改革成效彰显

打造国企发展“新亮点”

管理精度实现新提升。彻底破解“一刀切”难题，各类型、各阶段企业发展方向更清晰，集团精准施策能力显著增强。企业活力得到新释放。差异化激励与资源配置机制激发内生动力，A级企业创新动能持续迸发，B、C级企业对标先进补短板，战略性新兴产业布局加速，国有资产保值增值能力稳步提升。资源配置取得新成效。有限资源向高潜力、高竞争力企业集中，有效避免低效占用与浪费；通过整合重组亏损企业、建立合规风险“一票否决”机制，集团整体风险防控能力显著增强。治理体系迈上新台阶。形成“战略引领—分类分级—资源配置—监督考核”闭环管理链条，积累了可复制、可推广的差异化管理经验，为推动集团高质量发展注入强劲动能。